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Martin-W. Buchenau, Peter Brors (Handelsblatt): Interview mit ZF-Chef Holger Klein – „Wir werden harte Entscheidungen treffen müssen“ (30. 01. 2024)
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Handelsblatt: Herr Klein, Sie können angesichts der hohen Verschuldung, die
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auf ZF lastet, sicher nicht so agieren, wie Sie es eigentlich möchten?
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Klein: Wir haben in der Tat eine hohe Verschuldung mit steigender Zinslast. Das
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lenkt unsere Prioritäten klar in Richtung Entschuldung. Wir mussten 2023 einen
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niedrigen dreistelligen Millionenbetrag mehr für Zinsen aufwenden als im Vor-
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jahr. Das erhöht den Druck auf die Ertragsstärke des Unternehmens.
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Hat sich ZF in der jüngeren Vergangenheit übernommen?
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Ich bin 2014 hier an den Bodensee gekommen. Seither hat sich ZF enorm zu
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einem weltweit agierenden Technologiekonzern verändert. Durch die Akquisi-
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tion von TRW 2015 und nach einer Pause 2020 dann von Wabco haben wir
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elementares Know-how und Größe dazugewonnen. Aber natürlich wäre es
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schön, mit weniger Schulden agieren zu können – und genau daran arbeiten wir.
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Zudem haben wir uns ein Ziel von 4,7 bis 5,2 Prozent EBIT-Rendite gesetzt.
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Aber das EBIT ist ja eine Kennziffer, die unter anderem die Zinsverpflichtungen
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nicht beinhaltet. Und genau diese sind bei Ihnen 2023 deutlich gestiegen.
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Im Großen und Ganzen ja. Wir sind in einer Hochzinsphase und daraus folgt die
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Dringlichkeit des Schuldenabbaus. Unsere Marktposition ist stark, aber es hilft
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nichts. Wir werden in den nächsten drei Jahren 18 Milliarden Euro für Zukunfts-
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investitionen ausgeben, aber eben nicht in der gesamten Breite des Portfolios,
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sondern wir müssen uns fokussieren. Zum Beispiel haben wir das Achsmontage-
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geschäft in das Joint Venture mit dem Apple-Zulieferer Foxconn eingebracht.
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Dafür bekommt ZF etwa eine halbe Milliarde Euro.
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In der Finanzbranche ist zu hören, dass das Interesse an Autozuliefereinheiten
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aktuell gering ist.
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Generell stimmt das. Aber auch bei der Achsmontage wurde mir gesagt, dass wir
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keinen Partner finden. Wir tun gut daran, nicht so viel zu reden, sondern zu ma-
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chen.
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Könnten Sie nicht den Verkauf einer Sparte gerade in diesem Jahr gut gebrau-
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chen, um sich zu entschulden und die Ratingagenturen milde zu stimmen?
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Unser Cashflow reicht auch ohne Verkauf. Wir haben große Hausaufgaben.
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Wenn wir die erledigen, sind größere Schritte nicht notwendig. Deshalb haben
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wir zwei Optionen – verkaufen oder das Geschäft ganz oder teilweise an die
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Börse bringen. Wir verfolgen beide Wege.
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Wann kommt der in der Belegschaft mit einer gewissen Furcht erwartete Ab-
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schlussbericht der Unternehmensberater von McKinsey zur Zukunft der 40
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deutschen Werke?
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Es geht um rund 200 Werke weltweit. In Gelsenkirchen-Schalke und im rheini-
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schen Eitorf haben wir unprofitable Werke, bei denen es keinen mehr überrascht,
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dass es dort mit der Produktion so nicht weitergehen kann.
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Ihr Gesamtbetriebsrat hat gesagt, „wenn das Haus brennt, räumt man nicht den
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Keller auf.“ Gibt es für Sie nicht größere Probleme?
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Unser Löschwasser besteht aus Wettbewerbsfähigkeit und Ertragsstärke. Damit
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löschen wir den Brand vom Keller bis zum Dach.
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Es geht darum, für möglichst viele unserer Beschäftigten eine Zukunft zu bauen.
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Aber es gibt gewisse Standorte, an denen wir keine Zukunft sehen. Künftig bün-
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deln wir diese Produkte deutlich kostengünstiger in der Türkei. Mit der Arbeit-
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nehmervertretung verständigen wir uns zurzeit darüber, wie der Schließungs-
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prozess organisiert werden könnte. Es ist für mich ein Gebot der Fairness, erst
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den Dialog mit den betroffenen Beschäftigten zu führen.
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Insgesamt sollen 25 Prozent unseres gesamten Investitionsbudgets in Deutsch
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land bleiben und in den Umbau der hiesigen Werke fließen. Anders ausgedrückt:
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Wir sind weit entfernt von einem Abgesang auf den Industriestandort Deutsch
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land.
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Es führt aber kein Weg daran vorbei, dass wir an Standorten im roten Bereich
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auch schnell handeln.
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Sie investieren in die Chipfertigung mehrere Hundert Millionen Euro. Das ist
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Ihre bislang größte strategische Entscheidung, die Sie seit Amtsbeginn getroffen
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haben. Angesichts Ihrer durch die Verschuldung limitierten Investitionsmittel
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muss das funktionieren.
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Dieses Werk für Siliziumkarbid-Chips ist eine strategische Entscheidung des
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neuen Vorstands und eine echte Herausforderung. Aber Mut gehört zur Unter-
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nehmensführung. Wir sichern uns mit den Stromsparchips eine Schlüsseltechno-
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logie für Elektroautos.
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Wie sieht ZF in fünf Jahren aus?
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Wir stehen stärker da als heute, aber leider mit weniger Beschäftigten in Deutsch-
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land.
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Ist es in dieser hochkomplexen Situation eigentlich ein Vorteil, ein Stiftungs-
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unternehmen zu sein?
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Wir können jedenfalls mit dieser Konstruktion nicht zu einem Übernahmeziel
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werden.
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Wie steht es um die Nachteile, Stichwort Kapitalerhöhung? So etwas würde die
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Zeppelin-Stiftung als Mehrheitseigner ja kaum umgesetzt bekommen?
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Die Zeiten ändern sich und wir passen uns an. Dass wir die Hälfte eines großen
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und erfolgreichen Geschäftsbereichs womöglich verkaufen oder an die Börse
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bringen, zeigt, dass wir uns auch als Stiftungskonzern wandeln. Der Eigentümer
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trägt das voll mit und unterstützt sinnvolle Ideen, um Transformation und Wachs-
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tum zu finanzieren. Wir hätten das Chipthema nie allein angehen können. Solche
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Kooperationen werden wir noch häufiger sehen – und da weiß ich die Stiftungen
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an unserer Seite.
Buchenau, Martin-W., Brors, Peter: „Wir werden harte Entscheidungen treffen müssen.“ In: Handelsblatt, ZF-Chef Klein: „Wir werden harte Entscheidungen treffen müssen“; 30.01.2024; Zugriff am 07.12.2025] (zu Prüfungszwecken bearbeitet)